最近看了一些书，其中有2本组合起来看是非常有价值的。一本是网红书《奈飞文化手册》，另外一本是 约翰·杜尔 写的《这就是 OKR 》。
关于这两本书，结合自己的精力聊聊我的感受。先概括一下我的观点：
- OKR 是好东西，并且可以再中国实践
- OKR 是管理方法，需要大量实践，光看书没用
- 《奈飞》是好书，但是很多东西不一定适合在国内实践
OKR 是 KPI 很好的替代品！
我们在刚开始工作的时候都非常厌恶 KPI ，尤其是老大定了一些“必然完不成”的事情。
为什么 KPI 那么多问题，还那么多人用？
KPI 最大的问题就是太关注单一的结果，而不在乎过程。这就导致了很多问题：
- 为了完成 KPI，去伤害用户的事情
- 为了完成 KPI，去做杀鸡取卵的事情
- 为了完成 KPI，甚至造假
总之 KPI 的坏处一说一大把，那为什么被广泛使用？因为大家并不知道更好的方法来做目标管理。
有目标管理一定好于没有，哪怕手段并不完美。
Google 都在用 OKR ，为什么中国很少公司用？
关于 OKR，有一个现象很奇怪！
但凡硅谷有什么新玩意，中国都会很快的“学习”，但是 Google 、Amazon、Facebook、LinkedIn…都在用 OKR， 但是在中国公司却很少使用。
我最开始接触 OKR 的时候，感觉他跟 KPI 没有什么差别，只是大家共享一下，写的多一点而已。
但是当我看了一些 OKR 的完整资料和书籍后，才体会到 OKR 的好处，于是在2016年开始在自己的部门实践。
整个实践过程是非常痛苦的！
- OKR 比大部分方法都要难上手，我花了大概半年左右才学会如何写出一个很恰当的 OKRs
- 把这个方法贯彻到团队更难，很多人不理解为啥要把简单的 KPI 搞那么复杂。（在很多人眼里 OKR 还不如 KPI 来得简单）
- OKR 的精髓不在于怎么写，更在乎藏在背后的理念。这部分更要花大量时间无数次的解释
之前做游戏的时候，我们团队每个 Q 制定一次 OKR，每个月沟通调整一次。每个月我花在每个人身上的时间至少是1个小时。
经过1年的实践，不敢说大家都理解的 OKR 的精髓，但是大家在目标上思考的更多了，更深入了，更有方向感了。
如果想要用 OKR，就要做好投入大量精力的准备。
如果只是简单告诉大家怎么写，那么最后的结果一定不会好，最后跟 KPI 没有任何区别。
OKR 和奖金的关系，《奈飞》给了解答
根据 KPI 给员工发奖金，是很多公司的普遍做法。但是从 KPI 替换到
《这就是 OKR》这本书强调了一个观点：
不要把 OKR 和薪资，奖金挂钩。这样会让 OKR 变味
原因很好理解，但凡跟钱挂钩的东西都会导致“动作变形”。
但是如果用 OKR 替代 KPI，并且还不跟奖金挂钩，那么奖金怎么发呢？书中并没有给出解答，也是我看完这本书之后最大的疑惑。
直到看了《奈飞文化手册》，它给出了很好的解答：
给员工开最高的工资，那个时候，就不需要再用奖金来激励了
我没有开玩笑！这的确是书中的观点，并且从逻辑上我是认可的，如果你完整的看完《奈飞》，你会觉得的确应该这么做！
好的，下面来讲讲《奈飞吧》
《奈飞》是好的读物，但不一定是好的工具书
《奈飞》绝对是一本好书！这点不可否认
但是有一个很关键的问题：书里面的方法是否适合我们去实践？
这个问题我想了很长时间，我的答案大家都很熟悉：
欲练此功，必先自宫，子宫之后，未必成功
我没有开玩笑！
举一个例子：《奈飞》提倡将薪资公开透明化
从书中的道理上讲，没有问题，但是实际上中国稍微知名一点的公司，“几乎”找不到一家是这么干的，为什么？
出于节省成本和人情世故， 薪资设计上存在很多不公平，不合理的情况。
节省成本可以用钱来解决，但是人情世故几乎无解！中国人还是受儒家文化影响比较深，不是一天两天就能改的。
所以，《奈飞》里的很多观点看着很有道理，在硅谷也的确有效，但是搬到中国后很可能“水土不服”，所以我说他不是一本好的工具书。